如何將個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為組織能力？如何將能力建在組織上，打造一個(gè)不依賴(lài)于個(gè)人的偉大組織，以支撐企業(yè)可持續(xù)性成長(zhǎng)和發(fā)展，這是中國(guó)企業(yè)家和企業(yè)幾十年來(lái)一直在探索的管理命題，也是一直所要追求的管理境界……
01.組織能力建設(shè)是永恒的管理命題
企業(yè)為什么要致力于組織能力建設(shè)，其意義和價(jià)值是什么？我認(rèn)為主要有三點(diǎn)。
首先，組織能力建設(shè)是小企業(yè)成長(zhǎng)為大企業(yè)，是企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)的必由之路。企業(yè)要想從小企業(yè)成長(zhǎng)為大企業(yè)，必須要有組織能力支撐。企業(yè)小，十幾個(gè)人，七八條槍?zhuān)髽I(yè)家就是生產(chǎn)隊(duì)長(zhǎng)，就是敲鐘的，敲完鐘，直接分配大家去干活。所有人都在老板眼皮底下工作，誰(shuí)干得好，誰(shuí)干得壞，老板一眨眼皮，心里一琢磨，就知道每個(gè)人的狀態(tài)和狀況，分配也變得簡(jiǎn)單直接，該給誰(shuí)分錢(qián)授責(zé)，一切由老板說(shuō)了算。某種意義上，老板也是一個(gè)大業(yè)務(wù)員或救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。
但企業(yè)要做大，業(yè)務(wù)變復(fù)雜，產(chǎn)品線變多，分工更細(xì)，人一多，且都不在老板眼皮底下干活，這時(shí)候就要靠一定的組織模式及特定勞動(dòng)合作方式將人整合到一起，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略協(xié)同與合作；就要靠組織機(jī)制與制度去規(guī)范和激活人的價(jià)值創(chuàng)造；就要靠組織流程與組織文化去牽引、凝聚和約束組織成員朝著共同目標(biāo)去努力；就要靠組織平臺(tái)為業(yè)務(wù)線去賦能，為一線打仗去提供空中支持，提供好的槍支炮彈，去提供有力的后勤服務(wù)與保障；就要靠各級(jí)干部勇于率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去攻大山頭，去打大勝仗。這時(shí)候，老板就要從敲鐘報(bào)時(shí)者轉(zhuǎn)化為造鐘者，要致力于組織機(jī)制與組織能力建設(shè)。
第二，組織能力建設(shè)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，可持續(xù)成長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的必然選擇。企業(yè)沒(méi)有成功，只有成長(zhǎng)。做企業(yè)不僅要做大，更要追求可持續(xù)健康成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青。中國(guó)企業(yè)家普遍不缺做大企業(yè)的欲望、不缺事業(yè)激情、不缺抓機(jī)會(huì)和撈浮財(cái)?shù)哪芰Γ毡槿遍L(zhǎng)期價(jià)值主義思維，缺尊重制度和規(guī)則的組織理性，缺基于群體智慧的科學(xué)決策機(jī)制和流程，熱衷于掙來(lái)得容易的快錢(qián)、熱錢(qián)，而沒(méi)有足夠的耐心和戰(zhàn)略定力去掙正確的、難的，需要時(shí)間積累和組織能力沉淀的錢(qián)，導(dǎo)致企業(yè)永遠(yuǎn)走在機(jī)會(huì)主義成長(zhǎng)的路上，不能實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)到組織能力成長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。
所謂有組織能力的成長(zhǎng)，是基于長(zhǎng)期主義，追求可持續(xù)成長(zhǎng)；是有明確的戰(zhàn)略意圖的成長(zhǎng)；是追求高效的、有質(zhì)量的、有價(jià)值地成長(zhǎng)；是有技術(shù)、有管理含量的成長(zhǎng)；是有組織和人才支撐的成長(zhǎng)。同時(shí)，人的生命終究是有限的，創(chuàng)始企業(yè)家再長(zhǎng)壽，再能干，最多能夠干到90歲、100歲，總是要把事業(yè)順利交給第二代、第三代的，以使企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。這就需要企業(yè)有好的組織事業(yè)接班人培育與選拔計(jì)劃。創(chuàng)始企業(yè)家造了一架好鐘。打造了一個(gè)不完全依賴(lài)于個(gè)人的偉大組織，從而在創(chuàng)始人退出日常經(jīng)營(yíng)后，企業(yè)還可以持續(xù)健康成長(zhǎng)，所以，企業(yè)要想基業(yè)長(zhǎng)青，就必須有組織能力的傳承。否則，事業(yè)無(wú)法傳承和繼續(xù)創(chuàng)造，基業(yè)也難以長(zhǎng)青。
第三，組織能力建設(shè)是企業(yè)突破自身成長(zhǎng)瓶頸、跨越生命周期陷阱、提升抗逆周期生存和發(fā)展力的必練內(nèi)功。企業(yè)作為一個(gè)生命的有機(jī)體，在每一個(gè)發(fā)展階段都會(huì)遇到成長(zhǎng)的瓶頸，企業(yè)要突破成長(zhǎng)瓶頸，不是靠外力，而是靠組織自身內(nèi)在自我變革力。特別是歷經(jīng)三年疫情的折磨和經(jīng)濟(jì)下行的強(qiáng)大壓力，我們終于明白了一個(gè)道理：人與企業(yè)活下來(lái)的本錢(qián)是自身健康的免疫系統(tǒng)，是生命有機(jī)體抵抗病毒、戰(zhàn)勝病毒的免疫力，從企業(yè)的角度看，就是充滿活力和戰(zhàn)斗力的組織免疫系統(tǒng)，就是企業(yè)跨越生命周期陷阱，實(shí)現(xiàn)抗逆周期持續(xù)成長(zhǎng)的組織能力。
所以，對(duì)于所有的中國(guó)企業(yè)而言，組織能力的建設(shè)是一個(gè)永恒的管理命題。也就是說(shuō)，如何打造一個(gè)不依賴(lài)于個(gè)人的偉大組織，如何把能力建在組織上，是我們必須思考的一個(gè)核心命題，其意義和價(jià)值不言而喻。
02.革別人“命”易，革自己“命”難
組織能力建設(shè)，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難，看上去簡(jiǎn)單，做起來(lái)復(fù)雜，牽一發(fā)而動(dòng)全身。
首先，組織能力建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期修煉和沉淀的過(guò)程，需要時(shí)間的積累和能力的沉淀，不能一蹴而就。所以，企業(yè)要有長(zhǎng)期價(jià)值主義思維。從某種意義上來(lái)說(shuō)，它是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略投入要素，需要長(zhǎng)期投入與長(zhǎng)期發(fā)展。
第二，組織能力建設(shè)是一個(gè)非常艱難的過(guò)程。為什么是一個(gè)非常艱難的過(guò)程？對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先企業(yè)家要自我批判，突破自我，自我變革。大多數(shù)企業(yè)家習(xí)慣了做事、做大業(yè)務(wù)，事必躬親，習(xí)慣了事無(wú)巨細(xì)地參與日常管理。但是，真正成熟的企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)從個(gè)人能力到組織能力的轉(zhuǎn)型升級(jí)，企業(yè)家必須要進(jìn)行自我批判，要突破自我，實(shí)現(xiàn)自我變革，從企業(yè)是我個(gè)人的，轉(zhuǎn)向企業(yè)是我們共同的事業(yè)平臺(tái)，從個(gè)人獨(dú)斷專(zhuān)行、拍腦袋決策，轉(zhuǎn)向尊重組織制度與規(guī)則，尊重組織理性與團(tuán)隊(duì)智慧，最終實(shí)現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)轉(zhuǎn)向企業(yè)的企業(yè)家。所以組織能力建設(shè)的前提，除了企業(yè)家要有遠(yuǎn)大的理想、堅(jiān)定的信念，更要勇于自我批判，敢于先革自己的命。這是一個(gè)說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)非常艱難的過(guò)程，因?yàn)槠髽I(yè)家要革別人“命”容易，革自己的“命”難，改變個(gè)人的習(xí)慣難。
中國(guó)的企業(yè)家都十分強(qiáng)調(diào)組織能力建設(shè)，但是，像華為的任正非、美的的何享健、顧家家居的顧江生這樣，真正致力于打造組織能力的企業(yè)家少之又少。原因在于企業(yè)家很少能夠做到自我批判、自我革命。如果不能改變自己的習(xí)性，不能改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，不能實(shí)現(xiàn)從個(gè)人拍腦袋做決策真正轉(zhuǎn)向靠團(tuán)隊(duì)、靠群體智慧的轉(zhuǎn)型，組織能力建設(shè)就始終是一句空談。
所以，從某種意義上看，組織能力建設(shè)就相當(dāng)于鷹的重生，首先要把自己身上的毛拔光，這是一個(gè)痛苦和艱難的歷程——要來(lái)一次徹底的自我革命。這是一個(gè)痛苦的過(guò)程，但唯其如此，才能夠鷹擊長(zhǎng)空，其能力和生命力才能步入一個(gè)新臺(tái)階。
第三，組織能力建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，是一場(chǎng)系統(tǒng)的變革與管理的提升過(guò)程。它涉及戰(zhàn)略、組織治理、組織結(jié)構(gòu)、組織流程、組織運(yùn)營(yíng)、干部隊(duì)伍，并涉及整個(gè)組織的文化變革。所以，這是組織最深層次的革命，也是企業(yè)成長(zhǎng)最底層的邏輯和軟實(shí)力。
同時(shí)，它也是軟實(shí)力與硬實(shí)力的結(jié)合。軟實(shí)力的打造同樣是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，是一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)的、潛移默化的變革和建設(shè)過(guò)程。
所以，組織能力建設(shè)是一盤(pán)“永遠(yuǎn)下不完的棋”。
03.組織能力六大內(nèi)涵與體現(xiàn)
首先，組織能力體現(xiàn)為組織持續(xù)的生命力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
從狹義的角度看，生命力和競(jìng)爭(zhēng)力也是一個(gè)組織打勝仗的能力。當(dāng)然，這不僅僅局限于打勝仗，尤其在倡導(dǎo)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)的時(shí)代，不是你死我活的零和博弈，而是倡導(dǎo)“雙贏”、“多贏”——“贏”本身也是一種打勝仗的表現(xiàn)。而“多贏”則是讓生態(tài)上的每一個(gè)利益相關(guān)者受益，幫助生態(tài)合作伙伴成功，甚至讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也能獲得成長(zhǎng)。
所以，組織能力體現(xiàn)的是一種整體的生命力和系統(tǒng)的戰(zhàn)斗力，體現(xiàn)為一種創(chuàng)造高績(jī)效的能力，以及為客戶(hù)創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的核心能力，最終要體現(xiàn)為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與生態(tài)構(gòu)建力與生態(tài)參與力。
最重要的是，組織能力體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)持續(xù)的生命力，我把它稱(chēng)之為抗逆周期的生存和成長(zhǎng)發(fā)展力。所以，組織能力是有抗逆周期的生存和發(fā)展能力，不管市場(chǎng)怎么變，經(jīng)濟(jì)怎么下行，都能比別人活得更好，都能比別人更具有生存能力和盈利能力。
第二，組織能力一定要為人才賦能，組織平臺(tái)能夠成為人才價(jià)值創(chuàng)造與能力發(fā)展的放大器。即組織平臺(tái)有能力讓平凡的人做不平凡的事，讓不平凡的人創(chuàng)造卓越的績(jī)效，成就一番偉大的事業(yè)。所以，什么是組織能力？就是個(gè)人進(jìn)入組織以后，他的能力能夠得到放大；個(gè)人融入組織，他的能力就能夠產(chǎn)生“1+1>2”的效能，幫助個(gè)體完成自身無(wú)法完成的任務(wù)，創(chuàng)造個(gè)人無(wú)法創(chuàng)造的卓越績(jī)效。
第三，企業(yè)的生產(chǎn)、發(fā)展及運(yùn)營(yíng)，不依賴(lài)于企業(yè)家或者個(gè)別幾個(gè)能人，組織不被能力綁架或架空。這也是現(xiàn)在很多企業(yè)家所追求的，即企業(yè)的成長(zhǎng)、發(fā)展不再依賴(lài)企業(yè)家的個(gè)人能力，不再被幾個(gè)能人所綁架。另外，在組織當(dāng)中，依靠機(jī)制的力量，人才的能力能夠不斷發(fā)育和成長(zhǎng)，優(yōu)秀人才能夠不斷脫穎而出。
第四，組織具有協(xié)同、聚合的價(jià)值。協(xié)同產(chǎn)生價(jià)值，如果組織內(nèi)部山頭林立、各自為政，部門(mén)墻越來(lái)越厚，流程桶越來(lái)越封閉，各部門(mén)、各流程節(jié)點(diǎn)難以協(xié)同，“1+1”就不可能大于“2”，難以產(chǎn)生聚合的力量。這時(shí)的企業(yè)是談不到組織能力的。
第五，組織能力體現(xiàn)為組織充滿活力和效能。人才充滿價(jià)值創(chuàng)造的活力，整個(gè)組織運(yùn)行效率高，人均效能高，組織內(nèi)部信息溝通流暢，人才價(jià)值創(chuàng)造的交易成本低，這才能說(shuō)明企業(yè)的組織能力強(qiáng)，組織效能高。
第六，組織要具有自我變革、自我凈化和不斷迭代的能力。
04.打造組織能力要在六個(gè)方面下功夫
首先，組織能力建設(shè)要打造文化價(jià)值觀的力量。
（1）組織有共同的信念，有共同的使命、愿景和目標(biāo)、信念和高遠(yuǎn)的目標(biāo)追求，使組織能夠產(chǎn)生激情的力量。
（2）高層要達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)。戰(zhàn)略共識(shí)使組織方向明確，執(zhí)行力強(qiáng)，使整個(gè)組織凝聚在共同目標(biāo)追求，實(shí)現(xiàn)“力出一孔、利出一孔”。
（3）要有共同的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)機(jī)制。大家有共同的成長(zhǎng)學(xué)習(xí)機(jī)制，使個(gè)人能力的成長(zhǎng)與團(tuán)隊(duì)的能力成長(zhǎng)和組織能力的成長(zhǎng)融為一體，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力與組織能力的同步成長(zhǎng)和發(fā)展。
第二，發(fā)揮組織治理、組織機(jī)制與制度的力量。
組織能力的建設(shè)，必須要建立在組織理性的基礎(chǔ)之上。如果組織只有激情，沒(méi)有理性，組織能力是建立不起來(lái)的，也可能是建立在沙漠之上的。所以，要打造組織能力，必須要確立組織理性。
組織理性的核心是什么呢？中國(guó)企業(yè)的組織理性中，最重要的是組織治理的制度安排。組織治理除了優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以外，主要包括對(duì)公司控制權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)的制度性安排，還包括企業(yè)授權(quán)賦能體系、信任承諾機(jī)制以及高層持續(xù)激勵(lì)機(jī)制。組織治理成功的企業(yè)，大家都能夠按照規(guī)則行事，組織自然就會(huì)產(chǎn)生理性的力量。
激情和理性是組織能力建設(shè)的兩大基礎(chǔ)支柱。
所以，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，一是在文化上戰(zhàn)略上要達(dá)成共識(shí)，要有共同的學(xué)習(xí)機(jī)制；二是要建立高層組織治理體系，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，要有良好的控制權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)、管理權(quán)等制度性安排，并且優(yōu)化這種管控模式，要有授權(quán)賦能體系、信任承諾機(jī)制、核心人才的持續(xù)激勵(lì)機(jī)制。
第三，打造與構(gòu)建組織的授權(quán)賦能體系與風(fēng)險(xiǎn)管控體系，形成一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)與賦能平臺(tái)。
什么是組織能力？就是組織平臺(tái)擁有核心資源的配置能力，有專(zhuān)業(yè)的賦能能力，有風(fēng)險(xiǎn)的管控能力。組織能力主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是能夠?yàn)槿瞬刨x能，為團(tuán)隊(duì)賦能，為業(yè)務(wù)的發(fā)展賦能；二是能夠進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)管控，高成長(zhǎng)中不會(huì)“翻車(chē)”。中國(guó)企業(yè)組織能力建設(shè)所面臨的兩大問(wèn)題：總部沒(méi)有賦能能力；企業(yè)沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)。所以，如何打造一個(gè)賦能性組織，如何構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，是企業(yè)組織能力建設(shè)的重要內(nèi)容。
第四，要以客戶(hù)為中心，拉通組織業(yè)務(wù)、職能與流程，形成以客戶(hù)為中心的流程能力建設(shè)。
我們說(shuō)，養(yǎng)兵、用兵要分離，養(yǎng)兵、用兵之間要協(xié)同，一定是以市場(chǎng)、以客戶(hù)為中心，按流程來(lái)進(jìn)行協(xié)同，按流程來(lái)進(jìn)行授權(quán)。所以，企業(yè)真正要構(gòu)建組織能力，必須真正以客戶(hù)為中心去拉通整個(gè)組織業(yè)務(wù)、職能與流程，以客戶(hù)需求和市場(chǎng)為核心不斷去優(yōu)化和簡(jiǎn)化整個(gè)組織的流程。如果沒(méi)有以客戶(hù)為中心的流程化運(yùn)行機(jī)制，光靠行政權(quán)力去驅(qū)動(dòng)，組織能力是建立不起來(lái)的。像美軍最早搞的軍政養(yǎng)兵、軍令用兵，建立兩大流程，實(shí)現(xiàn)兩大流程之間的集權(quán)、授權(quán)與協(xié)同，上升總部的集中配置資源與賦能能力，下沉一線的集成作戰(zhàn)能力。
第五，要抓干部隊(duì)伍與人才激活。
從這一點(diǎn)上看，我特別贊成任正非所提出的“方向大致正確，組織必須充滿活力”。而組織活力的根本是干部的活力，是核心人才的戰(zhàn)斗力。只要干部和人才具有奮斗精神，不懈怠、不惰怠，整個(gè)組織自然就會(huì)充滿活力，充滿戰(zhàn)斗力，能夠同時(shí)與外部環(huán)境實(shí)現(xiàn)足夠的能量交換。在開(kāi)放的組織和人才系統(tǒng)當(dāng)中，在外部能量的不斷加持下，就像是在用水泵不停地為水池加氧，組織能力自然會(huì)得到提升。組織最可怕的是一潭死水，惰怠，沒(méi)有活力，也就是我們一直強(qiáng)調(diào)的要抵抗組織熵增。組織如果僵化、業(yè)務(wù)守成、人才沉淀惰怠,組織就不作功，出現(xiàn)熱寂，顯然是不可能具有組織能力的。所以，企業(yè)要不斷通過(guò)熵減來(lái)持續(xù)激發(fā)活力，打造一支能打勝仗的干部隊(duì)伍。
第六，組織能力建設(shè)是一個(gè)不斷迭代的過(guò)程，是一個(gè)持續(xù)地自我變革、自我革命的過(guò)程。
以上是推動(dòng)組織能力建設(shè)的六個(gè)方面。
05.跨組織、跨企業(yè)的組織能力建設(shè)成為一種新趨勢(shì)
以顧家家居的組織能力最優(yōu)實(shí)踐作為案例，我認(rèn)為這個(gè)案例很好，很有代表性，李東來(lái)總是一位勤于思考和管理實(shí)踐創(chuàng)新探索，重視組織能力建設(shè)的CEO，我認(rèn)為顧家家居不僅創(chuàng)新和豐富了組織能力建設(shè)的概念與內(nèi)涵，而且在方法論上也實(shí)現(xiàn)了某些突破。我們過(guò)去所談到的組織能力建設(shè)，包括當(dāng)前市場(chǎng)上那些所謂組織模型，更多停留在概念、理念和思路層面，缺乏可操作、可衡量、可評(píng)估的實(shí)踐。但是，如何真正地把這種理念和思路轉(zhuǎn)化成一套操作體系，再變成一套可落地、可評(píng)估的評(píng)價(jià)體系，顧家的實(shí)踐，為中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐，為我們的組織能力建設(shè)開(kāi)了先河。
我希望，在華夏基石的平臺(tái)上，會(huì)有更多的關(guān)于組織能力建設(shè)的、可操作性的模型出來(lái)。而現(xiàn)在市面上那些所謂組織模型，還都是概念層面，缺乏可操作性。一個(gè)企業(yè)的組織能力建設(shè)是要可衡量、可評(píng)估，最終還是落到企業(yè)持續(xù)的生命力和持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力、持續(xù)打勝仗的能力上。
當(dāng)然，在當(dāng)前這種產(chǎn)業(yè)生態(tài)時(shí)期，組織能力建設(shè)不能僅僅在組織內(nèi)部畫(huà)圈，也需要跨組織、跨企業(yè)的組織能力建設(shè)。
比如，賽力斯汽車(chē)就面臨著這樣的問(wèn)題。賽力斯與華為合作造車(chē)，就不僅僅是一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題，它是一個(gè)跨企業(yè)的組織能力建設(shè)問(wèn)題：怎么把華為的組織力量和賽力斯的組織力量融合到一起，大家為了一個(gè)共同的目標(biāo)去努力，去贏得客戶(hù)和市場(chǎng)？
所以，生態(tài)時(shí)期的組織能力建設(shè)，既是一個(gè)跨組織內(nèi)部能力共同體，最終還是一個(gè)基于生態(tài)的能力共同體。我們要基于生態(tài)能力共同體，實(shí)現(xiàn)未來(lái)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)合作和社會(huì)化協(xié)同合作，就像“雙十一”一樣，數(shù)億消費(fèi)者、幾千萬(wàn)個(gè)供應(yīng)商，為了“雙十一”這個(gè)目標(biāo)，在一個(gè)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)協(xié)同。一個(gè)“雙十一”能夠賣(mài)出那么多產(chǎn)品、那么多服務(wù)，它靠的就是一個(gè)跨組織、跨職能的生態(tài)合作體系。
也就是說(shuō)，組織能力建設(shè)不能僅僅著眼于企業(yè)內(nèi)部，也應(yīng)該包括生態(tài)，包括企業(yè)與企業(yè)之間，生態(tài)與生態(tài)之間。
所以，企業(yè)如何基于生態(tài)來(lái)構(gòu)建一個(gè)能力共同體，如何形成社會(huì)化協(xié)同合作價(jià)值，如何形成新的組織能力，我覺(jué)得這是現(xiàn)在組織能力建設(shè)所面臨的一個(gè)全新的命題。
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