如何組織一場成功的競聘？

　　競聘是個(gè)技術(shù)活，對于我們HR來講，是需要掌握的。因此，今天為大家總結(jié)了競聘的方法論，幫助大家更好地進(jìn)行競聘的實(shí)操。今天的內(nèi)容，理論部分較少，我們重點(diǎn)關(guān)注實(shí)操性的內(nèi)容。保有細(xì)心、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，加上方法論的指導(dǎo)，就能組織一場成功的競聘。

　　01.競聘的目的

　　首先，我們需要明確，競聘的目的，是通過人員流動(dòng)來實(shí)現(xiàn)更好的人崗匹配。很多人一談到“競聘”，就會(huì)認(rèn)為是人員洗牌，是“人事變革”、“人事地震”。這是競聘的其中一面，不能代表競聘的全貌。從出發(fā)點(diǎn)上來說，一場成功的競聘，應(yīng)當(dāng)有正能量的、積極向上的、有利于企業(yè)未來目標(biāo)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)。對于我們HR來說，我們知道職場中的利益關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，但這只是我們工作的背景和需要考慮的內(nèi)容的一角。如果把所有的注意力都放在辦公室政治、人際關(guān)系、利益切分上時(shí)，就說明該HR的高度不足，目光不夠長遠(yuǎn)，很難在未來有所發(fā)展、有所建樹。我們的眼光不應(yīng)該只局限于“黑暗面”上，競聘正確的出發(fā)點(diǎn)，應(yīng)該是通過人員流動(dòng)實(shí)現(xiàn)人崗匹配。

　　在大多數(shù)企業(yè)，尤其是民營企業(yè)中，很多人在某一崗位工作時(shí)間較長，可以等同于“終生制”。只要不犯較為嚴(yán)重的錯(cuò)誤，一般來說很難降級(jí)，只會(huì)一步一步晉升。對于這類員工來說，不一定其所在的崗位能夠激發(fā)其能力與潛力，同樣，其能力也不一定能夠與該崗位相匹配。因此，我們要通過動(dòng)態(tài)的人員流動(dòng)，解除人與崗位終生捆綁的局面。

　　第二，在做組織機(jī)構(gòu)變革、薪酬變革時(shí)，大部分會(huì)與人事變動(dòng)相配套進(jìn)行。因?yàn)槿藛T與崗位倘若發(fā)生變化，其相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)發(fā)生變化。過去的標(biāo)準(zhǔn)不一定會(huì)對變更后的人員適用。此時(shí)，我們需要通過人崗匹配，使新的組織機(jī)構(gòu)、新的崗位、新的業(yè)務(wù)需求和人員能力實(shí)現(xiàn)充分的匹配。并且，在匹配的過程中，我們的視野可以不僅僅局限于本單位內(nèi)部。如果是集團(tuán)化的企業(yè)，可以把目光放在整個(gè)集團(tuán)。如果作為能夠?qū)崿F(xiàn)人才市場化的企業(yè)，我們應(yīng)該把目光放在整個(gè)勞動(dòng)力市場。因此，我們要通過競聘和公開的市場化選聘，來實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的人崗匹配。

　　第三，配套薪酬改革。不同崗位有不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，如果進(jìn)行了薪酬體系變革，變革后的人員不一定能夠拿到與該崗位對應(yīng)的薪酬。在進(jìn)行薪酬改革時(shí)，大部分企業(yè)都會(huì)做崗位價(jià)值評(píng)估。而在評(píng)估的過程中，崗級(jí)是有高低之分的。此時(shí)，崗級(jí)的變動(dòng)會(huì)受到很高的關(guān)注，員工會(huì)關(guān)注自己的崗級(jí)是否會(huì)發(fā)生變化。如果崗級(jí)向上變化，接受度較高；但若向下變化，在員工內(nèi)心矛盾的前提下，薪酬標(biāo)準(zhǔn)的降低就更不能被接受了。所以，在薪酬改革的過程中，由于崗級(jí)會(huì)發(fā)生變化，人和崗位之間也要進(jìn)行二次適配。

　　02.充分準(zhǔn)備

　　我們在競聘前，還需要做充分的準(zhǔn)備工作。組織競聘的關(guān)鍵點(diǎn)，并不在后續(xù)的程序操作上，更在于這一部分的準(zhǔn)備過程，充分的準(zhǔn)備對于競聘是否成功具有決定性的作用。

　　競聘是實(shí)現(xiàn)人崗匹配的工具，因此，我們應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)方面：第一，把崗位研究明白；第二，把人研究明白；第三，把人崗間的匹配關(guān)系研究明白。

　　首先，我們需要對崗位進(jìn)行優(yōu)化。在崗位優(yōu)化中，要關(guān)注崗位名稱、崗位職責(zé)、崗位級(jí)別（對應(yīng)薪酬范圍）是否清晰、科學(xué)，符合企業(yè)當(dāng)下和未來發(fā)展的需要。如果當(dāng)下的崗位是沒問題的，我們就可以用現(xiàn)有的崗位作為競聘工作的依據(jù).如果目前的崗位是存在問題的，例如崗位設(shè)計(jì)有問題，崗位設(shè)置太多、太細(xì)，導(dǎo)致內(nèi)部分工太細(xì)，就要對于崗位進(jìn)行適度的整合優(yōu)化后，再進(jìn)行競聘。

　　在這里，為大家簡單拓展一下崗位檢驗(yàn)的方法。

　　做好崗位準(zhǔn)備，是需要檢視崗位的合理性的。如果合理，就可以作為競聘的依據(jù)。如果不合理，就需要首先做好崗位體系。檢驗(yàn)崗位體系主要有以下幾個(gè)指標(biāo)。

　　一，檢驗(yàn)崗位的定位和目標(biāo)和所在部門是否一致。這既是崗位設(shè)置的原則，也是崗位檢驗(yàn)的指標(biāo)。

　　二，檢驗(yàn)崗位設(shè)置的依據(jù)是否充分。崗位是為了分解、承接一定的職能設(shè)置的，還是為了實(shí)現(xiàn)監(jiān)督、實(shí)現(xiàn)合規(guī)、實(shí)現(xiàn)內(nèi)控設(shè)置的？崗位所作的工作在現(xiàn)在是否還存在，工作量是否合理？崗位對于企業(yè)的目標(biāo)是否有支撐作用？如果“是”，我們就認(rèn)為崗位設(shè)置是有充分的依據(jù)的。如果“不是”，其依據(jù)的內(nèi)容已發(fā)生變化，該崗位就不存在了。例如，很多企業(yè)在疫情期間設(shè)置了很多疫情管控的崗位，對于現(xiàn)在的環(huán)境來說，我們就不應(yīng)該設(shè)置這種類型的崗位了。

　　三，檢驗(yàn)崗位的工作內(nèi)容、工作結(jié)構(gòu)是否合理。只有例行性的、日常性的、常態(tài)化的工作才能設(shè)崗，如果只有階段性、臨時(shí)性的工作，是不能設(shè)崗的。

　　四，檢驗(yàn)崗位的工作量和工作強(qiáng)度。工作強(qiáng)度，主要關(guān)注其是否有波峰波谷等階段性的變化。有的崗位有季節(jié)性、周期性的工作強(qiáng)度分布不均。如果該崗位上的工作量相對來說較小，此時(shí)就應(yīng)當(dāng)合并、精簡崗位，甚至取消。

　　如果以上四個(gè)指標(biāo)檢驗(yàn)后，我們判定崗位設(shè)置是合理的，此時(shí)我們再關(guān)注崗位職責(zé)劃分是否清晰、崗位說明書是否具備。崗位的關(guān)鍵職責(zé)是否清晰、健全，與其他崗位的邊界是否清晰，是否存在職責(zé)的空白等。此外，還需要設(shè)置崗位級(jí)別。崗位級(jí)別，與薪酬有一定的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。“以崗定級(jí)，以級(jí)定薪”，在價(jià)值評(píng)估會(huì)，會(huì)確定薪酬區(qū)間，在該薪酬區(qū)間內(nèi)含有若干等級(jí)的薪酬。再根據(jù)員工的職級(jí)和能力，選擇具體的薪酬級(jí)別。因?yàn)樵谕�一個(gè)崗位上，任職者超過兩個(gè)的話，其能力就會(huì)有高低之分。同樣的崗位，薪酬區(qū)間相同。此時(shí)，我們依據(jù)能力，確定其薪酬區(qū)間上的具體的薪酬。崗位的級(jí)別范圍是應(yīng)該公布的。設(shè)想我們是參與競聘的員工，我們不止關(guān)注該崗位的具體工作內(nèi)容、發(fā)展空間、行政隸屬關(guān)系，我們還關(guān)注薪酬與崗位價(jià)值。

　　第二，編制要準(zhǔn)備充分。在定編時(shí)，主要為大家分享兩點(diǎn)。

　　一，不同類別的崗位有不同的定編方式。

　　二，在自上而下將每一類的崗位編制確定好后，還應(yīng)該對企業(yè)的整體編制進(jìn)行自上而下的明確和管控。要自下而上和自上而下相結(jié)合確定各類人群和各類崗位的最終的編制數(shù)。編制數(shù)就是競聘的依據(jù)。同一崗位的人數(shù)，需要用編制來確定。編制的主要測算依據(jù)，為業(yè)務(wù)量、工作量、管控幅度、人均效能、服務(wù)對象數(shù)量等。不同的人群有不同的編制方法，但“關(guān)鍵因素驅(qū)動(dòng)法”是普遍適用的。無論各個(gè)崗位的定編方法是什么，其本質(zhì)都是要找到這一類崗位是受什么工作因素驅(qū)動(dòng)的。找到驅(qū)動(dòng)因素后，我們就可以定好這一類崗位的編制。例如管理崗位，就要進(jìn)行管理工作，要帶團(tuán)隊(duì)，那管理幅度就是其驅(qū)動(dòng)因素。銷售人員主要服務(wù)客戶、開拓市場，此時(shí)客戶的業(yè)績就是銷售人員的驅(qū)動(dòng)因素。HR的驅(qū)動(dòng)因素，由于我們是為廣大干部員工服務(wù)的，所以干部員工的數(shù)量就是HR的驅(qū)動(dòng)因素。因此，我們需要找到驅(qū)動(dòng)因素，再去制定崗位編制。

　　第三，崗位用人標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備。“以崗定人，因事設(shè)人”。崗位在選人時(shí)，有任職資格標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，有硬性的條件和軟性的條件。在競聘時(shí)，要注意的是，硬性的條件占主要的權(quán)重。因?yàn)楦偲感枰�注重程序公平性和客觀性。如果崗位用人標(biāo)準(zhǔn)過度主觀，或者使用定性的標(biāo)準(zhǔn)，其程序公平和客觀性就是無法保證的，員工的感受也會(huì)下降。因此，建議大家以硬性的任職資格標(biāo)準(zhǔn)為主，定性的能力為輔。

　　第四，人員信息要完備，所有參選人員的花名冊要完備。此外，還需要準(zhǔn)備人才檔案。參選人的背景、履歷、任職狀況、目前能力素質(zhì)的狀況，我們都需要非常清楚的掌握。即使不用大張旗鼓的人才盤點(diǎn)，我們也要通過各種各樣的方式，摸清競聘的人員隊(duì)伍。例如，其總量是什么，每個(gè)人的特點(diǎn)是什么。

　　第五，進(jìn)行模擬匹配。在我們準(zhǔn)備競聘方案時(shí)，大家總會(huì)提出一個(gè)問題，那就是有多少人會(huì)通過此次競聘，崗位發(fā)生變化？絕大多是單位發(fā)生變化的是占少數(shù)的，基本在10%左右。在模擬適配的過程中，我們要模擬自己心目中的匹配關(guān)系。需要反復(fù)進(jìn)行適配和揣摩，實(shí)現(xiàn)模擬的崗位和人員的關(guān)系與最終結(jié)果大體一致。模擬的過程越好，競聘就會(huì)越精確。因此，模擬的過程十分重要，不僅需要自己重復(fù)模擬，還需要進(jìn)行小范圍討論，甚至與相關(guān)用人部門了解情況，以使得我們的模擬能夠最大化地反映真實(shí)的人崗匹配的關(guān)系。90%的人是穩(wěn)定的，10%人可能會(huì)變動(dòng)。此時(shí)，揣摩公司領(lǐng)導(dǎo)班子意圖、部門業(yè)務(wù)一把手的意圖、關(guān)鍵候選人的意圖等“識(shí)人心”的能力，是很重要的。我們在識(shí)人時(shí)，主要識(shí)兩頭，一頭是極好的，一頭是極差的。因?yàn)?0%的人都沒有變動(dòng)，極好和極差的變動(dòng)部分約為10%。

　　第六，準(zhǔn)備配套文件。例如，競聘的人多于崗位所需的人數(shù)，我們還需要準(zhǔn)備相應(yīng)的備胎方案，例如內(nèi)退、待崗、內(nèi)部培訓(xùn)等等。

　　03.競聘的程序

　　競聘的程序，主要為大家整理為以下六大部分。

　　1、競聘方案階段

　　（1）競聘崗位：崗位名稱及編制。

　　（2）崗位職責(zé)：崗位說明書。

　　（3）競聘資格：參加競聘的基本條件，包括學(xué)歷要求、職稱要求、工作年限要求、工作經(jīng)驗(yàn)要求、崗級(jí)及任職時(shí)間要求。

　　（4）競聘范圍：原則上競聘范圍為公司全體員工。一般來說，范圍越大越好。

　　（5）競聘程序：競聘報(bào)名、資格審核、競聘面試等各階段的組織時(shí)間及組織方式。

　　（6）競聘評(píng)委組成：競聘評(píng)委職數(shù)9人，由組長、副組長、其他評(píng)委組成。其中，競聘崗位所在單位的評(píng)委人數(shù)不得超過總評(píng)委人數(shù)的50%。需要明確主觀部分的打分領(lǐng)導(dǎo)是誰，其中，分管領(lǐng)導(dǎo)、外部顧問、HR等負(fù)責(zé)人也要進(jìn)入相關(guān)委員會(huì)中去。委員會(huì)有兩種方式，一種是人員固定，另一種是角色固定，人選依據(jù)情況而來。例如競聘的部門不同，委員不同等。

　　（7）競聘工作小組：對于集中性競聘及公司中層崗位的競聘，需成立競聘工作小組。競聘工作小組由公司人力資源部、公司黨群工作部、競聘崗位所在單位負(fù)責(zé)人組成。競聘工作小組履行競聘實(shí)施組織、過程監(jiān)督及指導(dǎo)職責(zé)，并根據(jù)競聘成績提出擬定人選建議。

　　2、宣傳與動(dòng)員

　　競聘組織部門通過公司辦公系統(tǒng)（OA）的公告欄、辦公區(qū)域內(nèi)粘貼公告的形式，在公司范圍內(nèi)發(fā)布競聘公告，公告內(nèi)容應(yīng)涵蓋：崗位名稱、崗位編制、崗位職責(zé)、任職資格、報(bào)名方式、競聘程序、競聘時(shí)間安排及其他注意事項(xiàng)。

　　此外，還要“大張旗鼓”地進(jìn)行宣傳與動(dòng)員工作。當(dāng)開展競聘時(shí)，報(bào)名的人數(shù)寥寥，在公司領(lǐng)導(dǎo)看來，一定是HR的失職。雖然HR無法決定參與者的數(shù)量，但可以進(jìn)行宣傳與鼓動(dòng)。不能簡單地發(fā)通知要求大家報(bào)名，而要針對廣大一線員工進(jìn)行宣傳，甚至對核心員工一對一動(dòng)員。也可以借助業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人、企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的力量，發(fā)動(dòng)大家報(bào)名。此外，還可以對不參與競聘的員工做好懲罰措施。例如企業(yè)中層干部競聘，需要全體中層干部參與，不參與者，可以取消自主選擇崗位的資格等。

　　3、資格審核

　　（1）按照任職資格嚴(yán)格審核，對于不符合資格的人員，原則上不予通過。

　　（2）如因特殊情況需要破格，最多可破一格，并由競聘組織單位提供合理的理由說明。

　　一般來說，門檻性的要求要放低，使大家都有資格進(jìn)入。

　　4、測評(píng)

　　在測評(píng)時(shí)，首先要做現(xiàn)場的組織工作，完成后，進(jìn)行得分計(jì)算和成績排名，最后進(jìn)行成績公示。

　　（1）工具包括：心理測評(píng)、筆試、面試、人才評(píng)價(jià)中心技術(shù)（情景模擬、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論）。

　　①筆試考察綜合素質(zhì)、智力、企業(yè)知識(shí)、公文寫作等，為門檻項(xiàng)。

　　②面試時(shí)主要用競聘演講。在競聘人準(zhǔn)備PPT時(shí)，我們需要為其規(guī)定固化的框架。框架的好處，在于使競聘者的準(zhǔn)備更有針對性，使評(píng)委的比較更有橫向可比性，在評(píng)分時(shí)更有依據(jù)。框架內(nèi)容，如崗位認(rèn)知、過往業(yè)績、主要優(yōu)勢、業(yè)務(wù)建設(shè)計(jì)劃、創(chuàng)新計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃等。此外，應(yīng)配套客觀、量化的打分表。除打分外，還應(yīng)總體評(píng)價(jià)是否勝任。

　　③得分控制：在打分前，需要對評(píng)委進(jìn)行事前培訓(xùn)，明確打分的尺度。還需把控最低分，一般不低于80/70分。打分時(shí)要拉開差距，分差在3分左右。打分不能偏離太大，忽高忽低。事后可以做數(shù)據(jù)處理，偏差中位值15分以上作廢等。

　　（2）現(xiàn)場組織

　　①要做現(xiàn)場控制表，將工作內(nèi)容細(xì)化到分鐘，明確每個(gè)人的任務(wù)安排。

　　②要提前模擬彩排，做好所有準(zhǔn)備，包括會(huì)場、攝像、所需筆試、演講材料、打分表等。

　　③過程中要注意避嫌，如人力資源部全程不接觸考試題、面試題、打分表等，均由第三方出題、組織考試、閱卷、統(tǒng)計(jì)得分。

　　④最好當(dāng)天出分。

　　（3）得分計(jì)算：

　　①心理測評(píng)供參考，筆試在40%以內(nèi)，面試占權(quán)重較大。

　　②評(píng)委：主要評(píng)委占權(quán)重高。

　　（4）成績排名：

　　在成績排名時(shí)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)難以決斷的情況，例如某一崗位只有一人競聘，其得分為65分，此時(shí)該人應(yīng)當(dāng)上任嗎？或某崗位兩人競聘，一人得分97，一人得分98，此時(shí)誰來上崗？以下為處理方案：

　　①當(dāng)同一崗位參評(píng)人數(shù)大于等于2人，且定量成績分差大于1分時(shí)，以定量成績確定排名；當(dāng)定量成績分差小于等于1分時(shí)，依次比較總體“勝任”票加“基本勝任”票定性成績、“勝任”票定性成績，若成績?nèi)匀幌嗤�，則由評(píng)委匿名投票確定最終成績排名。

　　②當(dāng)同一崗位參評(píng)人數(shù)為1人時(shí)，“勝任”票須超過多數(shù)，且評(píng)委組長、副組長定性評(píng)價(jià)均無“不勝任”票。

　　③當(dāng)評(píng)委組長、副組長的定性評(píng)價(jià)均為“不勝任”時(shí)，或競聘定量得分低于85分（滿分為100分）時(shí)，或總體定性評(píng)價(jià)“勝任”、“基本勝任”票總和未過半數(shù)時(shí)，競聘人直接落選。

　　（5）競聘成績當(dāng)天予以公布，員工如反映異議問題，經(jīng)相關(guān)程序后予以及時(shí)處理。

　　5、人選錄用

　　（1）競聘組織單位或競聘工作小組根據(jù)競聘成績排名、競聘候選人以往業(yè)績，商崗位所在單位負(fù)責(zé)人后，形成擬錄用人選建議。一般來說，前三位可以進(jìn)入考察；若為市場招聘，可進(jìn)行背調(diào)。按照順次進(jìn)行任職。

　　（2）對于干部管理崗位，需由責(zé)任單位履行干部管理有關(guān)程序。

　　（3）人選錄用結(jié)果需通過公告或職務(wù)任命文件的形式予以公布。

　　6、擬錄用人員管理

　　（1）破格人員競聘上崗后，如為一般性管理崗，需執(zhí)行3個(gè)月的崗位試用期，由所在單位對其進(jìn)行考察；如為干部管理崗，需在正常職務(wù)試用期的基礎(chǔ)上增加3個(gè)月的考核期。

　　（2）競聘上崗后，需根據(jù)公司薪酬管理辦法、公司任職資格標(biāo)準(zhǔn)合理制定競聘上崗人員的薪酬待遇。

　　（3）競聘崗位所在單位需及時(shí)做好調(diào)動(dòng)手續(xù)。對于跨單位競聘員工，由公司總部人力資源部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，并辦理相關(guān)手續(xù)。

 

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